Portföljstyrning och nyttorealisering

Projektportföljstyrning ger ett samlat grepp om verksamhetens samtliga projekt. I dagens läge har de flesta verksamheter ett väl fungerande ekonomisystem som hjälper ekonomiavdelningen att hålla ordning på redovisningen. Man har alltså en väldigt god kontroll på vad som historiskt har skett.

Men hur är då kontrollen av den framtida verksamhetsutvecklingen, dvs  att de projekt som genomförs verkligen stöder ledningens strategi och skapar förutsättningar för att verksamheten ska utvecklas åt rätt håll?

Naturligtvis finns i de flesta verksamheter en slags portföljstyrning baserad på maggropskänsla, men en strukturerad sådan är i dagens läge ganska sällsynt. Detta att inte ha en strukturerad kontroll över de projekt(läs investeringar) som ska ligga till grund för den framtida utvecklingen kan tyckas märkligt men så är ofta fallet. De flesta verksamheter har ingen som helst koppling mellan sin strategi och de projekt som genomförs.>

Projektportföljstyrning innebär att styra upp de investeringar som verksamheten gör i olika projekt så att dessa på samma sätt som en aktieportfölj levererar så hög vinst som möjligt i förhållande till risk och insatt kapital

Ett Business Cased måste baseras på de nyttor som man vill åstadkomma

För att ha en kontroll på verksamhetens utveckling och att mäta rätt resultat i projekten är en enhetligt strukturerade Business Case modell och en klar vision för framtiden en förutsättning för att kunna jämföra och prioritera   lika projekt (jmfr äpplen och päron).  Ett Business Case måste baseras på de nyttor man vill åstadkomma och de kostnader som realiserandet av dessa innebär. Idag beräknas oftast kostnaderna först (de är lättast) och sen underar man ut vilka nyttor som ska motivera de nödvändiga kostnaderna jmfr det gamla ordspråket ”att spänna vagnen framför hästen”

Vad är innebär effektiv projektverksamhet?

 Det krävs dels en portföljstyrgrupp men också en fungerande Det krävs dels en portföljstyrgrupp men också en fungerande projektprocess ute i verksamheten som rapporterar på ett enhetligt och jämförbart sätt hur de olika projekten utvecklas. Alla projekt sammanställs och jämförs med varandra i en form som bör vara vara synligt för hela verksamheten. Detta kan upplevas som mycket besvärande för en del projektledare i och med att transparansen blir total dvs alla i verksamheten kan se hur de olika projekten utvecklas.När kraven ställs på att det viktigaste är att verksamheten styr projekten och inte styrningen av det enskilda projektet krävs också en utbildning av projektledarna i att fokus måste flyttas från styrning av det enskilda projektet till en samlad styrning av hela verksamhetens projekt.

Ett för starkt fokus på projektmetodik "kan innebära att man springer fort men åt fel håll då man fokuserar på det enskilda projektets styrning och inte helheten.    

Men även på högre nivå kan problem uppstå när t ex en divisionschef får "lämna" bort alla sina resurser till projekt i andra divisioner och inte får något projekt själv, detta beroende på syftet att optimera resultatet för hela verksamheten och undvika ett"skorstens tänkandet" som innebär att fokuserar på divisions-eller avdelningsvisa resultat istället för att se till hela verksamhetens samlade resultat Ett problem här är många gånger existerande belöningssystem och en uttalad kvartalskapitalism.

Man måste i ett tidigt stadium(före projektstart) bestämma vilka nyttoeffekter som ska uppnås. Orsaken till att genomföra ett projekt är ju att man vill uppnå vissa önskade nyttor t ex nöjdare kunder, högre försäljning osv. Detta bör vara utgångspunkten när vi utformar projektet. Det viktigaste är alltså att göra:

·          rätt sak

och inte:

·          att göra en sak rätt

Vi kan genomföra hur många projekt som helst hur rätt som helst, men vi kommer inte att skapa någon som helst affärsnytta om vi inte genomför rätt projekt.

Då de flesta nyttor genereras i verksamheten efter det att projektet genomförts ( ex IT-projekt som är en "möjliggörare" för att skapa affärsnytta) är det viktigt att både ansvaret för realiseringen och mätningarna sker i själva verksamheten. Detta är ett projekt i sig som tyvärr väldigt sällan vare sig är planerat eller budgeterat.

Publicerad av Olav Björk, 2010-03-06


Kommentarer:

Ewa Wagner Lundholm, 2010-03-26:

Hej!

Vi har över 300 projekt som vi ska följa upp på vårt Projektkontor. Det är ganska många…

Frågan är om du har något tips kring var man kan lägga gränsen. Naturligtvis bör ledningen ha ett ord med i saken. Men har du någon generell gräns eller tankesätt att ta till sig här?

Hälsn,
Ewa


Du måste vara inloggad för att kommentera. Logga in här

Dela med andra