OPG Portföljmodell

Portföljprocessen består av ett flertal sub-processer och är vanligtvis periodisk, förutom några delar som aktiveras av händelser. Exempelvis när nya initiativ identifierats eller när initiativ passerar Gate 1, 2 eller 5. Åven vid större ändringar, som har betydelse för initiativets referensplan och som på verkar initiativets Business Case. Figuren nedan visar en översikt av portföljmodellen.

Alla initiativ måste identifieras och kategoriseras. Kategorierna beror på organisation, och även hur man väljer att utföra sina business case. Alla initiativ måste värderas på ett enhetligt sätt för att kunna jämföras. Utgångspunkten för värderingen finns i initaiativets business case, som ska innefatta koppling till organisationens mål och strategier.

Nya initiativ, beslut vid gater, statusrapporter och ändringskrav är viktig information vid  de periodiska mötena i Portföljstyrguppen. Utifrån den periodiska rapporteringen fattar Portföljägaren beslut om vilka initiativ som skall väljas, vilken inbördes prioritet de skall ha, portföljens balans och mix, samt auktoriserar starten av nästa fas för initiativen. 

Portföljmodellen måste interagera med projekt- och programmodellerna, speciellt vid de inledande beslutspunkterna (Gate 0, 1 och 2)

Vad är mission, vision, strategi och mål?

Alla initiativ måste vara en del av en eller flera strategier, som organisationen har. Ibland kan ett initiativ vara tillräckligt för att genomföra en strategi och ibland krävs det flera initiativ (projekt och/eller program).

Benämningarna mission, långsiktiga mål (goals), vision, strategi och operativa mål (objectives) har olika definitioner beroende på författare och omständigheter i organisationen. Vi har följande definitioner:

  • Mission är orsaken till varför organisationen finns till. Mission utgår ofta från industrikategori och vilket behov som organisationen avser att fylla. Denna mission kan ibland åtfäljas av olika kärnvärden som organisationen har, till exempel: Alltid agera utifrån vissa etiska riktlinjer med avseende på ett hållbart samhälle, respekt för individen etc.
  • Långsiktiga mål (goals) är vanligtvis på hög nivå och kan inte alltid mätas direkt. En organisation har oftast flera långsiktiga mål och kan vara flerdimensionella, till exempel: långsiktig vinst, vara en god medborgare i de länder där man finns till, vara en bra arbetsgivare, leverera produkter som är säkra och värdesäts av kunderna.
  • Vision slår fast var företagsledning (ägare) vill befinna sig vid en viss tidpunkt. Till exempel: Organisationen ska vara nummer ett inom sin kategori.
  • Strategier anger hur organisationen ska uppnå sin vision. Det kan finnas strategier för att utveckla nya eller förbättrade produkter, nya marknader, hur man ska förbättra kundernas nöjdhet etc.
  • Operativa mål (objectives) är mätbara lägen på vägen mot strategier, vision och långsiktiga mål. Operativa mål ska formuleras SMART (Specifikt, Mätbart, Accepterade, Realistiskt och tidsbegränsat).

Administrativa processer

Ett initiativ kan uppstå från strategier och/eller från den operativa verksamheten. Alla initiativ måste identifieras av portföljprocessen. Initiativen ska sedan kateoriseras och utvärderas.

Det är inte bara helt nya initiativ som identifieras, kategoriseras och utvärderas. Detta görs även när ett initiativ passerar Gate 1, 2 och 5.  Hur kopplingen mellan projekt, program och portföljprocesserna sker framgår av 

Vilka kategorier som en organisation har beror på organisationen. Följande är några exempel:

  • Obligatoriska krav, t ex myndighetsbeslut
  • Kundorder
  • Nya eller förbättrade produkter
  • Interna processer eller organisatoriska förbättringar
  • Ny infrastruktur
OPG Portföljmodell

Koppling mellan Portfölj, Program och Projekt

Ett helt nytt initiativ hanteras först av portföljprocessen. Om portföljägaren tillsammans med portföljstyrgruppen beslutar att initiativet ska väljas ut kommer det att prioriteras och få starttillstånd för att påbörja initieringen. I samband med detta utses formellt en sponsor för initiativet och ofta även en projekt- eller programledare.

Initieringen ska resultera i ett Business Case version 1 och ett Projekt- eller Programdirektiv (Project Charter eller Program Charter). Projektets/programmets styrgrupp fattar Gate 1-beslut. Beslutet tillsammans med Business Case och direktiv sänds till portföljprocessen. Portföljägare och portföljstyrgrupp fattar sedan beslut om att välja ut, prioritera, balansera och starta nästa fas. Självklart fortsätter initiativet temporärt med planeringen tills dess att portföljprocessen har fattat beslut.

Planeringen resulterar i ett uppdaterat Business Case samt en Projektledningsplan eller en Programledningsplan samt ett Gate 2-beslut. Därefter fattar Portföljägare och -styrgrupp ett nytt beslut om initiativet ska påbörga genomförande.

Följa upp

Alla initiativ som har fått starttillstånd och att använda organisationens resurser måste statusrapportera minst månatligen. Större ändringar som påverkar initiativets Business Case (omfattning tidplan, budget, värden/nyttor) ska först beslutas av initiativets sponsor och sedan kommuniceras till portföljprocessen för avgörande om initiativets prioritet eller balansering av portföljen behöver ändras. Detta kan även resultera i att initiativet avslutas i förtid.

Urval

Urvalsprocessen utförs periodiskt i samband med att portföljsyrgruppen sammanträder. Ett positivt beslut krävs för att initiativiet ska kunna fortsätta med nästa fas. Ett initiativ blir föremål för urval i samband med Gate 0, 1 och 2.

Prioritera

När ett initiativ valts ut ska det prioriteras i förhållande till alla andra intiativ (projekt och program) i portföljen. Det vi förespråkar är en strikt prioritering, dvs det ska inte finnas två initiativ med samma prioritet.

Balansering

Syftet med balnseringen är att få en så optimal mix av initiativ som möjligt i förhållande till organisationens strategier och mål. Balanseringen ser på hela portföljen och bedömer om initiven fortfarande är valida i portföljen och att mixen av olika kategorier är optimal. Exempel på kategorier som kan användas (beror på organisationen) är:

  • Möjliga nyttoeffekter och värden
  • Interna process förbättringar
  • Obligatoriska, regulativa
  • Sannolikhet att lyckas med initiativet (risk vid genomförande)
  • Sannolikhet att kunna realisera nyttor (affärsrisk)
  • Initiativens storlek (monetära termer)
  • Divisioner eller organisatoriska enheter
  • Nya produkter
  • Förbättringar i befintliga produkter

Balanseringen innebär att initiativen prioriteras om.

Auktorisering

När ett initiativ har valts ut, prioriterats och genomgått balansering måste det även få starttillstånd för att kunna använda organisationens resurser. Under auktorisationen undersöks när initiativet måste starta för att kunna ge värde vid rät tidpunkt.

Kommunicera

Detta är en mycket viktig del av portföljprocessen och är nödvändig för att beslut som fattas ska få genomslag i organisationen. Målet är att alla som är involverade i initiativen, deras genomförande och/eller deras resultat måste förstå och acceptera portföljens sammansättning och prioriteringar.

Dela med andra

Diskutera i forumet

Dokument